Оконный рынок: игра по правилам и без

Виктора Феликсовича Тренева на российском рынке СПК представлять никому не нужно. Владелец крупнейшего бизнеса по дистрибуции оконных комплектующих, генеральный директор холдинга «ТБМ», в силу собственного многолетнего опыта работы на рынке и масштабной деятельности управляемой компании, всегда интересен не только, как бизнес-партнер, эксперт, политик, но и как собеседник.  

Понимая, как важны и чувствительны для отрасли вопросы состояния рынков комплектующих, дистрибуции, оконного производства; информация о динамике цен в текущем и новом году; проблемы доходности, внутренней конкуренции, регулирования и перспектив, г-н Тренев дал нашему порталу содержательное достаточно открытое и честное интервью. Типичных и распространенных просьб об изменении текста беседы перед публикацией из «ТБМ» не последовало. 
Благодарим Виктора Феликсовича за мнение и полезную информацию. Тем более, что в самом «ТБМ» грядут серьезные перемены, о которых пока публично нигде, кроме tybet.ru еще не сообщалось. 
tybet.ru: Виктор Феликсович, обладая таким мощным ресурсом рыночной информации, как клиентско-партнерская база «ТБМ» в различных сегментах, Вам, наверное, более всех на рынке известны его текущие процессы. Поделитесь, пожалуйста, наблюдениями? 
– При составлении прогнозов на 2011 год мы, как и другие, исходили, прежде всего, из того, что будет некий разумный прирост. По мнению некоторых участников рынка, он должен был составить 20% и более. Как оказалось, надеждам не суждено было сбыться и, на мой взгляд, рынок повторяет объемы производства окон прошлого года. Прежде всего, это касается окон из ПВХ профиля. 
Я полагаю, что развитие рынка светопрозрачных конструкций в большей степени связано с состоянием международного финансового рынка, долговым кризисом в Европе и США. Ожидаемый многими рост не наступил ни в Европе, ни в США. В мире продолжают расти только Китай и Юго-Восточная Азия. На российском рынке, к сожалению, также не наблюдается рост. В стране не развивается рынок недвижимости, нет восходящего движения рынка акций, не растут доходы населения, достаточно высокая инфляция, следовательно, потребительский рынок тоже не растет. Это вынуждает людей экономить, в том числе и на окнах. 
Если говорить о строительном рынке, мы в «ТБМ» всегда отслеживаем, куда идут наши комплектующие, и видим, что доля первичного рынка относительно вторичного падает третий год подряд. То есть один рынок почти не растет, другой падает. Это называется стагнацией, но никак не развитием. Без денег и инвестиций нет новых строительных объектов, поэтому потребность в окнах в новостройках тоже минимальна. Вот и получается, если мы даже и вышли из кризиса, то динамичного .роста пока не видим, в сезон тоже. 
tybet.ru: Как Вы думаете, почему ключевые игроки рынка рапортуют о своих успехах и росте, при том, что сам рынок окон заметно «завис» и растет более чем скромно? 
– Возможно, у кого-то этот рост есть, но в основном за счет собственных стратегий развития. Компании, которые делают ставку на качество, которые стремятся выводить на рынок новые продукты, дифференцировать предложение за счет таких свойств окон, как цветность, большая теплозащита, противовзломность, безопасность, в том числе для разных категорий населения – дети, инвалиды, имеют успех. Очевидно, что такие нишевые подходы дают положительный эффект. 
Кто-то, наряду с дорогой продукцией, предлагает и продукцию эконом-класса. Это тоже правильно и эффективно. Используя два вида профиля, два вида фурнитуры, две марки, компании удовлетворяют спрос более широкого диапазона потребителей. Если уровень покупательской способности населения падает, то населению надо предлагать то, за что оно готово платить. Кроме того, не секрет, что в строительстве новых объектов (при соблюдении стандартов качества, принятых в строительстве и утвержденных государством) зачастую превалирует цена. В ассортименте «ТБМ» и у других компаний есть виды комплектующих, которые позволяют делать окна эконом-класса как раз для новостроек. Это также позволяет фирмам не только выигрывать тендеры, но и получать определенную прибыль. Конечно, мы все понимаем, что прибыль здесь и у нас, и у наших партнеров будет меньше, но бизнес, тем не менее, делать надо. К тому же думаю, что через какое-то время рынок строительства восстановится, и мы на нем должны быть. 
Есть компании, которым достигнуть успеха не удается. Думаю, это связано с тем, что уровень их управления не соответствует уровню конкуренции: достаточно большое количество людей на единицу продукции, высокая себестоимость, есть проблемы с качеством поставок… Некоторые фирмы теряют свои позиции или уходят с рынка из-за финансовой нестабильности. Например, набрали кредитов и не справляются с обеспечением кредитных платежей.
На мой взгляд, сегодня в выигрыше только те компании, которые рассчитывают, прежде всего, на собственные силы, проводят инновативную политику на рынке, ставят на качество, на большой ассортимент продукции, диверсифицируют продуктовый портфель, создают новые продукты. 
tybet.ru: Кто из участников рынка сегодня формирует политику и несет ответственность за состояние отрасли? Существуют ли гласные или негласные правила внутреннего регулирования? 
– Я бы сказал, что на рынке окон такой силы, которая формировала бы некую общую политику, пока нет. Потому что, к сожалению, в нашей отрасли нет такой организации или группы компаний, которая могла бы сказать: «Да, мы успешно сотрудничаем и с участниками рынка, и с государственными органами, мы добились того, что в глобальном плане на рынке соблюдаются цивилизованные правила конкуренции и работы с потребителем, как с точки зрения качества, так и ответственности производителя». 
На мой взгляд, внутреннего регулирования отрасли не удалось достичь по разным причинам. Во-первых, мы сильно разобщены. Всем свойственна эгоистичная позиция: «Я достаточно много старался сделать для улучшения рынка, но у меня ничего не получилось. Зачем я буду тратить свое время и деньги, чтобы потом все этим воспользовались?» Этот эгоизм мешает нам реализовывать идею цивилизованного рынка. Все хотят пользоваться общими благами, но не все готовы внести свой вклад. Наверное, поэтому мы еще долгое время не сможем добиться успеха на этом пути. 
Вторая причина – мы не верим себе, не верим нашему государству. Отсутствие госконтроля не позволяет добросовестным производителям качественных окон выигрывать доли рынка, потому что цена таких окон выше. Это неправильно, но рассчитывать только на государство нельзя. Мы должны решать свои проблемы, прежде всего сами. И формирование консолидированной структуры отрасли для сотрудничества с государственными органами необходимо. Можно это назвать лоббированием, можно сотрудничеством между бизнес-сообществом и государством, но без этой длительной, кропотливой, трудной и зачастую малоэффективной работы не обойтись. Нам консолидировать оконную отрасль пока не удалось. Работа нашего координационного совета, в общем-то «заглохла». Я сам участвовал в двух или трех заседаниях: на мой взгляд, присутствующие там интересы не соответствуют общим интересам участников рынка и не позволяют реализовывать совместные задачи. 
Но могу назвать и положительные моменты. Те объединения, которые сегодня существуют в оконной отрасли – Союз производителей ПВХ-профилей, стекольщиков, фурнитурщиков достигли определенных положительных результатов. Но пока они носят не столько системный, сколько разовый характер. 
Нам, в Ассоциации производителей и продавцов фурнитуры, за пять лет удалось добиться того, что весь импорт поворотно-откидной фурнитуры в Россию осуществляется в соответствии с российским законодательством. Мы смогли привлечь в Ассоциацию большое количество участников, которых удалось убедить работать только цивилизованно. Еще мы сумели наладить сотрудничество с таможенным комитетом. Благодаря этому основной ввоз фурнитуры в нашу страну (за исключением отдельных бесконтрольных потоков из Китая, Турции) идет в соответствии с нашими законами: при ввозе выплачиваются все налоги и пошлины, что способствует созданию правильной конкурентной среды. Вот это и есть пример цивилизованного подхода, когда на рынке предлагают качество услуг и товара, а не конкурируют с помощью цены, полученной путем ухода от налогов, как зачастую это делается в некоторых отраслях и во многих странах СНГ. 
В качестве примера можно привести Украину. Там наши усилия уже третий год не находят адекватного понимания со стороны государства и рынка. В Украине продолжается политика «серого» ввоза. На рынок поступает товар низкого качества, цены на фурнитуру «убиты», и конкурировать нормально не удается. В итоге выигрывает тот, кто не занимается системным бизнесом, а только наживается на сомнительном ввозе. 
Если бы наша Ассоциация совместно с государством не прекратили бы этот процесс в России, то в нашей стране могло быть то же самое. Надеюсь, что следующим шагом Ассоциации фурнитурщиков станет адаптация европейских стандартов качества комплектующих и выработка общероссийских норм, чтобы предопределить высокое качество окон, которые производят наши клиенты. 
Говоря о регулировании, отмечу еще один позитивный фактор. Сегодня на рынке создается Союз производителей окон. Пока создана инициативная группа. Я рассчитываю, что при поддержке нашей Ассоциации, Союз оконщиков все же заработает и поддержит наши разносторонние усилия для технического регулирования рынка. От этого в итоге выиграют и сами оконщики, и строительные компании, и конечные потребители окон. 
tybet.ru: Кто сегодня в цепочке: производитель – торговая сеть – переработчик – оконный дилер более всех влияет на формирование рыночной цены? 
– На рынок всегда влияет спрос и предложение. На рынке окон если падает спрос, то падает и цена. Причем это зачастую не зависит от цен на сырье. Сегодняшняя тенденция такова, что цены на сырье растут, а на окна падают. То же самое можно сказать и о ценах на фурнитуру. Стоимость фурнитуры при росте некоторых закупочных цен в этом году осталась неизменной, из-за чего маржинальность, как производителей фурнитуры, так и продавцов, не исключаю и переработчиков, падает. От нас мало что зависит, так как ни на рынке окон, ни на рынке комплектующих монополий нет.  
Я знаю, что интересные скачки цен случаются на рынке стекла, но не знаю, есть ли там монополия или нет. На нашем рынке влиять на цены невозможно. Чтобы сократить издержки наших клиентов и повысить их прибыльность, к существующей рыночной цене мы предлагаем ряд сопутствующих услуг, таких как: качество сервиса, эффективная доставка, возможности системы электронной торговли «ТБМ-онлайн» и т.д. То есть, имея примерно рыночные цены, мы предлагаем компаниям получать большую прибыль. Те из них, кто эффективно этим пользуются, и есть наши клиенты.  
tybet.ru: Что происходило с ценами на комплектующие для окон в период с 2008 по 2011 год? 
– С 2008 по 2010 год некоторые поставщики поднимали нам цены два-три раза. Это было связано с разными факторами. Например, после землетрясения в Японии образовался дефицит сырья – полисульфида, и цены на тиоколовый герметик значительно выросли. Кто-то из производителей реагировал на ситуацию удешевлением рецептуры в ущерб качеству. Нас такая продукция не устраивала. Мы выбирали добросовестных поставщиков и поднимали цены, возможно, на фоне конкурентов рискуя потерей определенной доли рынка. Например, от герметика очень сильно зависит качество стеклопакета и, на мой взгляд, если мы будем халатно относиться к рецептурам, лет через пять получим плохие последствия. 
Динамика цен была примерно такой: полисульфидный герметик дорожал на 20-25%; фурнитура меньшими темпами – цену разные поставщики поднимали по-разному: и 4%, и 6%, и 8%. Передать на рынок подорожания в полном объеме, ввиду конкуренции, к сожалению, нам не удалось. И как это сделать, если часть производителей цены поднимают, а другая часть нет? Для самих производителей фурнитуры важнее всего сегодня сохранить рабочие места, объемы производства и продаж с заделом на будущее. Это хорошо и также свидетельствует о том, что на нашем рынке нет трастовых соглашений. В любом случае все должны понимать, что с поднятием цены доля рынка может сократиться. Тем, кто хочет свою долю сохранять, мы предоставляем такую возможность. Развивая сотрудничество с нашими поставщиками из Турции и Словении, мы получаем более экономичные цены и позволяем нашим клиентам в сложных условиях выживать и зарабатывать. Сейчас у нас большой ассортимент фурнитуры, от самой дорогой до дешевой. При этом каждый клиент может выбрать гарантированное качество для своего случая. Если кто-то считает, что турецкая фурнитура не качественная, то я так не считаю. Ее качество абсолютно соответствует российским нормам.  
tybet.ru: Будет ли и в каком размере подорожание в конце 2011 – весной 2012 года? Что и за счет чего по Вашему прогнозу подорожает? 
– Честно говоря, я сейчас не ожидаю никаких больших подорожаний. В сентябре (нам уже объявили) будет некоторое подорожание на одну фурнитуру. Позже, по мере выработки складских запасов, мы транслируем его на рынок. По другим комплектующим у меня такой информации пока нет. Сегодня мы входим в сезон и, видимо, сентябрь-октябрь проработаем с текущими ценами. Что будет в новом году сказать сейчас сложно, т.к. все будет зависеть от рынка сырья. Если будет дорожать сырье, то никуда мы не денемся, будем повышать цены. Все зависит от общего финансового развития. Гадать не буду. 

tybet.ru: Как Вы считаете, насколько гармоничен оконный рынок с точки зрения взаимоотношений участников? Есть ли у фурнитурщиков проблемы с клонами, дискаунтерами, раздражающие сегодня профилистов?  
– Я достаточно спокойно отношусь к развитию рынка фурнитуры и на самом деле считаю, что на рынке профиля тоже нет оснований для паники. Все в порядке. Мы живем в капиталистической экономике, которая подвержена кризисам, фазам роста и падениям. В фазу падения конкуренция обостряется, и все должны понимать, что в этот период придется работать с пониженной маржой. Когда вырастет спрос, маржу можно будет улучшить. 
Проблема же взаимоотношений между участниками рынка существовала всегда, независимо от сегмента. На рынке комплектующих достаточно гармоничная среда. Например, на рынке фурнитуры существуют производители, задача которых произвести качественные комплектующие, и продавцы, которые оказывают сервис переработчикам и несут основную нагрузку с точки зрения логистики и продвижения товара. 
На рынке производства и поставок профиля ПВХ существуют две системы. Одна из них, когда производитель сам занимается дистрибуцией своего профиля и концентрация идет на сотни клиентов. Это пример работы компании «Века». Они обходятся без дилеров и делают это достаточно эффективно. Есть компании, как российские, так и немецкие, которые работают по-другому. У них есть и прямые продажи, и дилеры. Напрямую они работают только с крупными заказчиками, а их дилеры обслуживают более мелких клиентов, предлагая тем комплектующие из одних рук. И у каждого на рынке есть свое место. 
Лично я, как человек, занимающийся дистрибуцией уже 18 лет, прежде всего, в цепочке ценю честные и открытые отношения, когда все ясно еще в начале сотрудничества: кто за что отвечает, кто на чем зарабатывает, кто и какие несет риски. На нашем рынке зачастую практикуется замалчивание, а порой откровенный обман, когда сначала говорится одно, делается другое. Например, на стадии выхода на рынок, когда большие риски и нет возможностей продвинуться самим, используется дистрибьютор. Потом, когда он сделал свое дело, говорится: «Мы, наверное, перейдем на прямые поставки…» и так далее. 
Такую политику никогда не проводила, например, упомянутая «Века», за что ее я уважаю. Компания четко и ясно заявляет, что работают сами – самостоятельно строят сеть, обучают людей на собственные деньги и рискуют тоже самостоятельно. Считаю, такой подход правильным, он даст свои результаты. 
Или отмечу нашего давнего партнера – «Рото Франк». Компания сотрудничает как с самыми крупными клиентами рынка, так и с маленькими дистрибьюторами и прямыми продажами не занимается. Здесь, в России, они производят около трети своей фурнитуры, создают рабочие места, обучают персонал, развивают и совершенствуют производство продукции. А работу по логистике, продвижению, сервису передают своим партнерам в «ТБМ», VBH, «Комплектсервис» и другие компании, которые эту работу хорошо знают, выполняют ее на высоком уровне, несут при этом риски и получают за это деньги.  
И те и другие партнеры поддерживаются. Если речь идет о крупном клиенте, не секрет, что для него выделяются специальные цены. Тем не менее, отношения прозрачные и каждый знает, с чем он участвует в конкурентной борьбе. При этом каждый понимает, что задача «Рото» – произвести качественный продукт по минимальной цене, а задача дистрибьютора – обеспечить потребности клиента своевременно, в полном объеме и по конкурентной цене. Клиент от этого только выигрывает. Это очень важно. Когда существуют здоровые и стабильные отношения, у каждого участника рынка есть мотивация делать свою работу хорошо. Если же фирма несет риски и при этом ничего не зарабатывает, у нее пропадает мотивация и падает качество обслуживания, чего бы я не хотел для нашей отрасли. 
tybet.ru: А какие проблемы есть у самих дистрибьютеров? 
– У нас на рынке существует такой подход, когда производители комплектующих, особенно фурнитуры и профиля, концентрируют свои усилия, прежде всего, на крупном заказчике. Таким клиентам через дистрибьюторов они предоставляют лучшие цены, лучший сервис и так далее. Возможно, в дальнейшем в России будет 10 сетевых компаний, которые производят окна в разных регионах под единой маркой. Они будут занимать 30-40% российского рынка. Дело к этому идет. 
На мой взгляд, правильнее формировать рынок с большим количеством участников и адекватными ценами для всех. Большая разница в ценах вынуждает мелкие компании уходить с рынка, что абсолютно противоположно интересам «ТБМ». 
Ориентируясь на свой европейский опыт, наши поставщики создают специальные условия для крупных оконщиков, тем самым ускоряют консолидацию рынка. «ТБМ» же ориентирована на всех клиентов и предлагает для каждой клиентской группы соответствующие продукты. Фурнитура INTERNIKA как раз для того, чтобы мы могли предоставить адекватный уровень цен средним клиентам. То есть, если крупный клиент по фурнитуре, например G-U, имеет великолепные цены, то мы предполагаем, что средние клиенты по фурнитуре INTERNIKA будут иметь подобные цены. При этом, зная наш уровень сервиса, клиенты не пострадают, потому что расходы на закупку у них будут существенно ниже, так как тут существуют два подхода – подход крупного потребителя и системный подход, как в «ТБМ». Мы, конечно, любим, ценим и уважаем крупных клиентов, но и не забываем о средних, которых тоже должны поддерживать. 
Дилеры как раз страдают из-за того, что рынок консолидируется, и их функция в данном процессе сокращается. Если маржа падает, у дилеров нет возможности финансировать, допустим, выездных менеджеров, которые постоянно выезжают на производство, учат и развивают клиентов. Этой работой занимается поставщик, так как ее нужно выполнять. Дилеру остается концентрироваться на логистических функциях и нести финансовые риски. Соответственно, при маленькой марже и рисках, дилер не может вести свой бизнес с точки зрения достаточности покрытия расходов и рисков. То есть возникает система эксплуатации некоторыми поставщиками мелких дилеров. Им поручается черновая работа, в результате дилер страдает и разоряется. Понимая это, некоторые торговые компании начинают переориентироваться на другие виды комплектующих, на другой бизнес. Некоторые просто уходят с рынка. Такие примеры у нас уже есть. 
К компании «ТБМ» это не относится, потому что у нас достаточно сильные конкурентные рычаги. Мы пока можем обеспечить свои доходы. 
tybet.ru: Знаю, что в августе в «ТБМ» прошла важная сессия стратегического планирования. У вас грядут перемены? Расскажите о принятых решениях, планах, приоритетах. 
– Да, рынок не стоит на месте, насыщается и становится все более конкурентным. Находить узкие места в бизнесе и повышать эффективность важно для любой компании. 
«ТБМ», как всем известно, предлагает высокий сервис, поэтому у нас его обеспечивает большое количество людей; мы имеем много складов, товаров – все это влечет за собой большие расходы. Другой фактор снижающейся эффективности – наша централизованность. Все вопросы в прежние годы решались из Москвы. Филиалам поручались только задачи по дистрибуции, обслуживанию клиентов на местах, в некоторой степени по ценообразованию. Еще в прошлом году опрос сотрудников «ТБМ» показал нам другую главную проблему – бюрократизм. Мы чутко отреагировали на это, создали антибюрократический комитет и все факторы, которые мешают нашей работе, продолжаем устранять. 
Изучив данные вопросы более детально, в августе, на сессии стратегического планирования мы приняли достаточно много важных стратегических и тактических решений. Чтобы гибко реагировать на требования рынка в дальнейшем, мы решили передать больше полномочий на места и превратить наши региональные компании в самостоятельные структуры. Такие вопросы, как подбор кадров, ценообразование, направления закупок, прямые поставки, работа с персоналом, бюджетный план и управление ассортиментом будут решаться непосредственно нашими дивизионами. А штаб-квартира компании оставляет за собой функции разработки общей стратегии, финансового управления, формирования общей продуктовой линейки, разработки и внедрения информационных технологий. 
Наши некоторые внутренние сервисы, например, консалтинг, мы будем выделять в отдельные компании, и эти компании, чтобы сокращать издержки, будут работать не только для дивизионов, но и на рынок. Если какой-то сервис не нужен нашим дивизионам, этого подразделения не будет. Если направление перспективно и конкурентоспособно, то оно будет существовать и для нас, и для филиалов, и для других участников рынка. Если, к примеру, нашим дивизионам и клиентам станут неинтересны услуги нашего «Корпоративного университета ТБМ», они смогут заказывать их на стороне. Еще мы будем стремиться к тому, чтобы работа с VIP-клиентами также велась нашими дивизионами, а я лично в это не вмешивался и ничего не обещал. Таким образом, на переговоры и согласование различных позиций по телефону и Интернету мы будет тратить меньше времени, а значит, экономить и избегать ошибок. 
Безусловно, политика брендов, другие отдельные проекты останутся в холдинге. Например, работа над проектом «Кайдзен». Мы активно занимаемся внедрением кайдзен-технологий и будем продвигать их на местах в Новосибирске, Ростове, Хабаровске и т.д., чтобы люди в дивизионах могли сами проводить эту политику. Однако контроль и идеологическую функцию мы оставляем за собой. Это вопрос взаимодействия с внешними контрагентами, и, соответственно, здесь требуется более централизованный подход. Чем активнее мы будем продвигать эту политику, тем большая инициатива будет на местах. Сохраняя отдельные функции в холдинге, мы считаем, что нужна еще и разумная централизация - один и тот же проект нельзя финансировать из 12 дивизионов. Лучше финансировать один раз и добиваться эффективности за счет масштаба. 
tybet.ru: Каким, на Ваш взгляд, будет рынок окон в ближайшей перспективе? Вы верите в идею единства и консолидации отрасли? 
– Я верю, что наш рынок в дальнейшем будет развиваться достаточно динамично. 
Полагаю, что мировая тенденция по энергосбережению будет находить все большее воплощение, в том числе и в России. Окна будут более энергоэффективными. И работы здесь много для всей отрасли. Я уверен, что рынок окон будет динамичным и превысит объемы 2006 – 2007 гг. Трудно сказать, как быстро это произойдет, на самом деле и неважно. Задача участников – подготовить стратегию, привести свою систему расходов и финансирования в соответствии с реальным развитием рынка. 
Что касается внутреннего взаимодействия четырех сторон: производителей светопрозрачных конструкций, производителей ПВХ-профиля, производителей фурнитуры и стекольщиков, я полагаю, что здесь мы должны идти путем конкретных программ. Не создавать структуры, которые еще непонятно зачем нужны. Нам нужна структура, которая будет заниматься делом – испытывать окна, контролировать качество установки окон, отвечать на требования конечных потребителей и т.д. Если, наоборот, структуру ставить выше конкретного дела, то мы ни к чему не придем – будет трата времени, болтовня и разочарование в собственных действиях. 
Свои цели нужно приблизить к потребителю, а структуру привести в соответствие с этими целями. Какие-то вопросы мы можем решать сообща, какие-то по отдельности, ничего плохого в этом не вижу. Думаю, что через это наша отрасль, в конце концов, будет консолидирована. 
В заключении хочу пожелать всем участникам рынка динамичного развития бизнеса, внедрения инновационных технологий, повышения качества продукции и благополучия.